Martin Rozhoň: Parfemy.cz a další eshopy budujeme bez externích zdrojů, rosteme zdravě

Zdeněk Cendra, 25.02.2009, 09:35, 12,483 přečtení

Martin Rozhoň

Projekty: Vivantis.cz – online internetové obchody
Projekty: Parfemy.cz, Krasa.cz, Hodinky.cz, ProZdravi.cz, Sperky.cz
Pozice: Ředitel společnosti – Vivantis.cz (2000 – dnes)
Profil: LinkedIN

Druhá část rozhovoru s Martinem Rozhoňem. Prečtěte si první polovinu povídání o eshopech v ČR a zahraničí.

Uvažovali jste o vstupu na trh s použitým zbožím, např. s hodinkami?

Například u hodinek se trh v poslední době velice změnil. Lidé si je nekupují například na 10 let, jsou to spíše spotřební věci. Každá žena má třeba patery hodinek a vybírá si je podle akce, na kterou se chystá. Díky tomu se z nich stává spotřební zboží. Podobně by se dalo mluvit i o dalších komoditách, kde je tato změna velice markantní. Komodity, které děláme, jsou i díky tomu v rámci maloobchodu rostoucí.

My sami sekundární prodej nepodporujeme, protože ta kvalita je jinde a nejsme ochotni za ni ručit. Například na rozbalené zboží mám speciální kategorii se sníženými cenami. Pokud se nám vrátí poškozené hodinky, prodáváme je na Aukru.

Co je klíčem vaší úspěšnosti? Například Kasa a Mall měli výhodu v tom, že byli jedni z prvních.

Začali jsme výrazně později než například Kasa a Mall. Začali jsme s eshopem prozdravi.cz, na tom jsme strávili řekněme 2 až 3 roky. Naučili jsme se na něm internetový marketing a jeho filozofii. Pak už nebyl problém to replikovat na další komodity. Náš původní záměr však byl u prozdravi.cz zůstat.

Naše základní „genialita“ spočívala právě ve výběru komodit. Šli jsme trochu proti davu, nepouštěli jsme se do elektra jako všichni ostatní. Počtem objednávek je například Mall nebo Kasa výrazně nižší než my, obratem je tomu naopak, jelikož průměrná hodnota jejich objednávky je cca 5× vyšší než u nás.

Oni šli hlavně po vysokém obratu avšak s nízkými maržemi. Problém je v tom, že pokud budete „hnát“ nahoru obraty s nízkou marží, dostanete se dříve nebo později do problémů z hlediska cash-flow a zdrojů na nutné investice, na které vám banka nepůjčí, protože máte nízkou ziskovost.

Jaký vidíte základní rozdíl mezi vámi a již zmiňovanou Kasou či Mallem?

Filozofie Kasy a Mallu je absolutně jiná než naše. My jsme nevolili takovou strategii, která pro další růst vyžadovala investora a abychom ji jednou prodali. Firma je mým dítětem a byla budovaná bez externích zdrojů. Začínali jsme s absolutní nulou a neměli zpočátku žádné skladové zásoby.

První webové stránky jsem dělal já po večerech na vysoké škole. Náš růst byl opravdu postupný, otevírali jsme obchody jeden po druhém, tak jak jsme si na ně postupně vydělávali a časově se k tomu dostávali a nikdy jsme tím pádem nepotřebovali investorské externí zdroje pro urychlení růstu.

Podle mě jsou takovéto urychlující investorské peníze často „nezdravé“. Firma najednou dostane peníze a snaží se je „efektivně“ utratit, což se ne vždy povede dostatečně efektivně a ten skok který ji má posunout dopředu ji může naopak dlouhodobě destabilizovat.

My sami máme nějaké úvěry od bank, speciálně na skladové zásoby, například před Vánocemi. Na druhou stranu má naše firma jasnou hodnotu a neměli jsme problém s jejich získáním. Vše, co se vydělalo, šlo zpět do firmy, já sám jsem si v podstatě za těch několik let „nevzal ani korunu“.

Nemáme akcionáře a jejich dividendy, nejsou tu další podílníci, finanční investoři atd. Díky tomu si na sebe firma vždy vydělala, je opravdu „zdravá“ a je schopna financovat vlastní růst. Klíčem byly právě ty „geniální komodity“, které ještě před 5 lety v podstatě nikoho moc nezajímaly.

Prodáváme spotřební zboží s vyšší marží, než jaká je například u elektroniky. Máme silnou skupinu stálých zákazníku a vybudovanou velmi silnou pozici na trhu (ve všech komoditách, které děláme jsme 1. na trhu). Dnes si to někteří silní hráči začali uvědomovat, ale už je pozdě, aby vstoupili na tento dnes již velmi vysoce konkurenční trh (např. 400 internetových parfumerií) a výrazně uspěli.

Kde se zrodil nápad prodávat parfémy on-line?

Když jsme začínali, byly tu 3 internetové parfumerie, dnes jich je 400. Když jsme začínali, byl trh vcelku prázdný. První mou otázkou bylo: „Co je největší blbost prodávat přes internet?“ (chtěl jsem najít nekonkurenční „modrý oceán“). Jezdíval jsem do školy šalinou a sledoval, co se prodává v krámech. Narazil jsem na jednu kamennou parfumerii a říkal jsem si, že to je přeci něco, co si musí člověk „očuchat“, to se nedá kupovat na internetu. Na druhou stranu, kdo ho zná, proč by si ho neobjednal. Paradoxně jsme zvolili obrácenou logiku a vyplatilo se nám to. Hodinky a šperky si přeci člověk musí prohlédnout, oblečení vyzkoušet.

No tak to už snad zbývají jen potraviny?

Kdybych byl v Praze, tak už je dávno děláme, ale tady to nedává smysl. (Firma sídlí v Chrudimi, pozn.red.)

Vnímáte jako pozitivum fakt, že celou společnost vlastníte sám?

Na jednu stranu je to obrovská výhoda, na tu druhou samozřejmě nevýhoda. Výhoda je v tom, že pokud má člověk jasnou vizi, nemusí ji nikomu přizpůsobovat, jede si podle svého. Na to je ovšem potřeba to „ustát“.

Základní nevýhoda je v tom, že máte vše na vlastních bedrech. Pokud tomu nepodřídíte celý svůj život a nepřesvědčíte-li lidi ve své firmě, že jste tou správnou osobou, podle které firma jede, tak to nikdy fungovat nebude. Mně se podařilo je přesvědčit o tom, že moje vize se za tu dobu, co fungujeme, ukázala jako správná, a v podstatě o tom nepochybují.

Ještě před rokem či dvěma všechno končilo na mém stole a rozhodovací právo bylo jen na mně. Bohužel i bohudík to dnes už je jinak…

Kolik lidí s vámi tedy momentálně spolupracuje?

Už je nás přes stovku. Ve chvíli, kdy tu bylo více než 50 lidí, řekl jsem si, že je nutné něco změnit. Před 2 roky jsme přijali výkonného ředitele, který měl ode mne odstínit běžný chod firmy. Bohužel se to moc nepodařilo, ten člověk byl z výrobního textilního businessu, bylo mu přes 50 let a ve výsledku si s firmou nesedl. Tím jsme se trochu zbrzdili. Výkonný ředitel už tu více než rok nepracuje.

Kde vidíte zásadní „zlom“ ve Vašem podnikání?

K velkému a zásadnímu rozhodnutí došlo loni v březnu. „Zmigrovali“ jsme na akciovou společnost Vivantis. Akciovku jsme nezakládali kvůli zajímavosti pro partnery či banky, ale hlavně z hlediska vnitřního řízení. Tímto krokem se decentralizovaly rozhodovací pravomoce z jediného jednatele v s.r.o. na tříčlenné představenstvo v rámci a.s. a firma se tím velmi stabilizovala.

Já sám jsem dnes předsedou představenstva, finanční ředitelka je členka představenstva a za účetnictví a finance nese trestně-právní zodpovědnost i ona. Obchodně-provozní ředitel je 3. členem představenstva a ručí za provoz firmy, bezpečnost práce, obchodní politiku a další záležitosti.

V tuto chvíli máme pravomoce velmi rozumně rozděleny. Mně zůstává na starosti marketing, technické záležitosti a strategie firmy.

Vzhledem k tomu, že vy sami působíte převážně v Chrudimi, kde sháníte zaměstnance?

Například finanční ředitelka je z Hradce, obchodně-provozní ředitel z Pardubic. Snažíme se je „vytahovat“ z okolí. Naše firma je poměrně zajímavá segmentem a dynamičností. Tím, že v Chrudimi není tolik podobných firem, věřím tomu, že si nás ti „zajímaví lidé“ najdou.

Kousek odtud je Pardubická univerzita, kde je fakulta IT. Já sám s nimi dělám několik diplomových prací, trochu si je „pěstujeme“ (směje se).

Existuje ve vašem byznyse nějaké klišé, něco, co se pořád opakuje?

Naše celofiremní klišé je: „Nestíháme!“ (směje se). Tím, jak naše firma rychle roste, za sebou vleče spoustu věcí, a protože nechceme svůj růst brzdit, nemáme spoustu věcí doladěných. Jde třeba o interní směrnice, komunikaci a procesy. Teď třeba implementujeme pokročilý kontrolingový systém pro kontrolu nákladů, který jsme chtěli využívat už před dvěma lety. Spousta věcí se dodělává tak nějak za běhu.

Jak to vnímáte? Přeci jen, než začnu něco dělat, musím udělat deset předchozích kroků.

Firma musí mít určitý zdravý základ. To nejdůležitější máme, ale chtěli bychom mít hotový dvojnásobek věcí. „Vlečeme“ za sebou věci, které nejsou vysloveně klíčové. Ale to nic nemění na tom, že aby bylo vše dokonalé, měly by být hotové.

Máte nějakou sezónní špičku?

Ano. Hlavně před Vánoci – koneckonců, tři týdny před Vánoci děláme čtvrtinu našeho ročního obratu. Jsme vytížení na maximum, zaskládáni zbožím až po strop a posíleni o cca 50 brigádníků. Bez nadsázky bych řekl, že na tohle období se vždy připravujeme celý rok.

Může se přesto stát, že vás tato špička překvapí?

Třeba letos se to stalo. Předpokládali jsme, že krize tu špičku trochu ořízne. Čekali jsme, že prosincový „skok“ bude oproti loňsku cca o 20% – a ono to bylo 40%. Byl to „mazec“, ale zvládli jsme to – personálně, skladově i technicky.

Co vaše akvizice? Všiml jsem si, že jste nedávno koupili dva vaše „malé kamarády“.

Neřekl bych, že třeba parfum.cz za 2 MIL Kč je až tak „malý kamarád“ (směje se). Obleceni.cz bylo o něco levnější, ale jsou tam další nepeněžní závazky.

Je v tom pro vás důležitá doména?

Určitě ano, už z hlediska brand-buildingu, důvěryhodnosti, SEO. Kupujeme jen opravdu „hezké“ domény. Dlouhou dobu jsme vlastnili třeba svethodinek.cz a nebylo to ono, proto jsme usilovali o získání hodinky.cz, což se nám podařilo až po 2 letech.

Takže vždy, když se chystáte na nový segment trhu, seženete si tu nejatraktivnější doménu?

Správná doména „dělá image“ a posiluje důvěryhodnost. Investice jsou velmi vysoké, třeba doména sperky.cz nás stála dva miliony, ale kdyby se vrátil čas, udělal bych stejná rozhodnutí znovu. Je to jako když máte kamenný obchod na rušném bulváru, kde si vás všimne mnohem více potenciálních zákazníků. Nicneříkající doména je k ničemu. Ale sama o sobě skvělá doména nikdy nestačí.

Přemýšlel jste někdy o prodeji vlastních e-shopů?

Před nějakými dvěma lety jsme měli ne zrovna dobré období se zmiňovaným výkonným ředitelem. Všechno se na mě sypalo, přemýšlel jsem, proč tohle vlastně dělám, a uvažoval jsem o prodeji. Měli jsme několik jednání, ale nakonec jsem se rozmyslel. Nicméně dodneška jsme ohledně prodeje oslovováni, např. minulý týden mě kontaktovali dva noví zájemci z high level businessu. Ale „odolávám“, protože není důvod firmu prodávat.

Proč podle Vás mnozí jiní ten důvod k prodeji mají?

Spousta lidí začala internetový prodej trochu neuváženě. Třeba těch 400 internetových parfumérií. Vesměs šlo o lidi, kteří měli své „normální“ zaměstnání a k tomu tohle jako bokovku, případně mají rozběhnuté i jiné podnikání. A najednou zjistí, že nejsou schopní to všechno zvládnout, vlastní business jim přerostl přes hlavu a oni už nevědí, co s ním.

Je tady ale jeden problém – tito lidé do své firmy vložili určité množství peněz a úsilí a mají svou představu o její hodnotě. Ta ale často nekoresponduje s hodnotou, kterou vidíme my. Takže nabídek k akvizici dostáváme hodně, ale málo kdy se na ceně shodneme.

Jaké byly zisky Vivantisu za rok 2008 oproti předchozím letům?

Rok 2007 byl celkově co dost zisku dost slabý, protože jsme měli obrovské investice – rekonstrukce areálu firmy a jeho dovybavení, implementace nového informačního systému, akvizice atd. Zisk za rok 2008 ještě není definitivní, hospodářský rok končí k 31.3.2009, nicméně zisky budou určitě vyšší než loňské.

Firma v uplynulých letech obrovsky investovala do svého vývoje, výnosy budou viditelné až v příštích letech.

Přidej článek do své sociální sítě:
  • Facebook
  • TwitThis

Zaujal vás rozhovor? Přidejte si RSS 30minut.cz do své čtečky.

Komentářů: 13

tomeec

25.02.2009

inšpiratívny rozhovor. dikes ,)

H4manek

25.02.2009

krása… držím palce !

Kermit

25.02.2009

to je presne firma jak ma byt a priklad jak z one man show udelat premiovy byznys

Hobbit

25.02.2009

Komu jinemu se povedlo z jedne male one man show premigrovat firmu na 100+ zamestnancu a zisk?

Krome Seznamu :-)

A zaroven mu dnes internetova firma v C patri.

Je nekdo takovi?

Mall, Kasa, Cpress, Centrum, Atlas, iDnes … nikdo .. napadne nekoho nekdo podobne uspesny, jako Martin R./?

pepa

26.02.2009

tak treba Unicorn a V. Kovar…aniz bych chtel mluvit o tyhle firme, tak to taky udelal z nuly na miliardu a neco…ale mas pravdu, neni jich moc a pokud v tom neni levota (jakoze u techle dvou bych rekl ze vubec), tak taky preju uspech…zvlast v nasem state

Tomáš Hodboď

26.02.2009

Je škoda, že na trhu zatím neexistuje otevřené srovnání internetových obchodů, že ne všechny subjekty zveřejňují obraty a počty objednávek, a že nejsou všichni otevření jako lidé z Vivantisu. Osobně odhaduji obchody z rodiny Vivantis za nejrychleji rostoucí shopy na českém e-commerce trhu. Gratuluji k úspěchu a děkuji za pěkný rozhovor.

Richi

26.02.2009

Tomáši každopádně jako v každém jiném segmentu ne všichni chtějí veřejně ukazovat čeho dosáhli a jaký mají úspěch / neúspěch. Lidská závist je veliká a v Čechách to platí dvojnásobně. A taky si ne každý chce veřejně masírovat ego :-) (tím nemyslím Martina Rozhoně, ten může být na svůj úspěch hrdý a hlavně Vivantis dělá dobrý marketing)

kriplozoik

26.02.2009

Zajímavý a otevřený rozhovor. Pan Rozhoň má evidentně široké a rozsáhlé znalosti ze všech různých oborů a podoborů internetového marketingu.

nanab

03.03.2009

U Vivantis (hodinky.cz) jsem zatim nakupoval jen jednou. prvni nakup a hned reklamace… :-( byl jsem otravenej jak malajskej sip. ale ono ejhle, reklamace vyresena briskne a jeste s omluvnym dopisem. Vivantis do zbozi nevidi, ani u znackoveho, a prave proto se mi zalibil a muzu jen pogratulovat k chovani se k zakaznikovi. diky a urcite zase nakoupim.
ps. rozhovor mi prisel velice pohodovy s nenasilnymi nazory a hlavne prinosny.

Jiří Rýdl

13.03.2009

To by me zajimalo, kdo dela ten high level business :-)?

Pavel Štulíř

25.04.2009

nanab: pobavilo mě „byl jsem otrávenej jako malajskej šíp“ :D :D :D

Liliana

17.05.2010

zaujimavy clanok. nemalo to chybu :)

icoM

03.09.2010

No mna by zaujimalo co to ten High Level Bussines vlastne je :-)

Vložte svůj komentář